Toujours selon Michael Porter, les firmes bien établies ont une image de marque et une clientèle fidèle provenant d’une publicité passée, de services rendus à la clientèle, de différences dans le produit ou simplement du fait d’avoir été le premier à prendre place dans le secteur. De ce fait, elles peuvent se différencier des nouveaux entrants et créent un obstacle à leur entrée. Comment peuvent réagir les nouveaux entrants ? Cette différenciation contraint les nouveaux venus à de lourdes dépenses pour pouvoir contrer la fidélité de la clientèle existante. Il faut montrer que l’on est meilleur que les concurrents. Cela entraîne des pertes au démarrage et demande un temps assez long. Ces investissements sont risqués en outre. Si jamais l’entrée ne fonctionne pas, il n’y a aucune valeur résiduelle. Cela me fait penser que le turn-over dans la profession est relativement élevé. La profession est difficile économiquement parlant. Pour rappel, 12 heures de boulot par jour, 6 jours sur 7 le plus souvent, sans prendre de vacances, pour espérer obtenir au bout de quelques années (au minimum trois) une facturation de 2 500 € HT pour être rentable. Peu y survivent. Il faut vraiment s’accrocher et y croire. Inutile d’espérer une aide quelconque d’un business angel ou d’un investisseur en capital. L’activité n’est pas assez rentable pour eux. Se différencier est, je crois, l’un des moyens de survivre. Si je regarde attentivement les généalogistes médiatisés, quel peut être leur secret pour avoir pu survivre ? Le fait d’avoir choisi des créneaux qui, à l’époque, étaient porteurs. Le fait de s’être posés comme les mètres étalons de la généalogie, même si maintenant j’ai l’impression qu’ils sont tombés dans une caricature d’eux-mêmes. Avoir pris des places, avoir bâti une réputation qui, à terme, s’est révélée payante. Et d’où ils sont difficilement délogeables. Mais peut-être qu’ils l’ont joué trop personnel aussi. Où est le juste milieu dans ces cas-là ?